Каталог книг

Джеки Баваро Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию

Перейти в магазин

Сравнить цены

Описание

Новая книга от автора мирового бестселлера «Карьера программиста» поможет вам наилучшим образом подготовиться к собеседованию при приеме на работу менеджером проекта в крупную IT-организацию или перспективный стартап. Основную часть книги составляют ответы на технические вопросы и задания, которые обычно получают соискатели на собеседовании в таких компаниях, как Google, Microsoft, Apple, Amazon и других. Рассмотрены типичные ошибки, которые допускают кандидаты, а также эффективные методики подготовки к собеседованию.

Характеристики

  • Форматы

Сравнить Цены

Предложения интернет-магазинов
Лакман Макдауэлл Г., Баваро Дж. Карьера менеджера IT-проекта Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию Лакман Макдауэлл Г., Баваро Дж. Карьера менеджера IT-проекта Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию 633 р. chitai-gorod.ru В магазин >>
Джеки Баваро Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию Джеки Баваро Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию 199 р. litres.ru В магазин >>
Г. Лакман Макдауэлл, Дж. Баваро Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию Г. Лакман Макдауэлл, Дж. Баваро Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию 629 р. ozon.ru В магазин >>
Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию 604 р. piter.com В магазин >>
Карьера программиста. Как устроиться на работу в Google, Microsoft или другую ведущую IT-компанию Карьера программиста. Как устроиться на работу в Google, Microsoft или другую ведущую IT-компанию 483 р. piter.com В магазин >>
Карьера программиста. Как устроиться на работу в Google, Microsoft или другую ведущую IT-компанию Карьера программиста. Как устроиться на работу в Google, Microsoft или другую ведущую IT-компанию 483 р. piter.com В магазин >>
Карьера программиста. 6-е издание Карьера программиста. 6-е издание 1110 р. piter.com В магазин >>

Статьи, обзоры книги, новости

Карьера менеджера IT-проекта

Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию (Джеки Баваро, 2013)

Новая книга от автора мирового бестселлера «Карьера программиста» поможет вам наилучшим образом подготовиться к собеседованию при приеме на работу менеджером проекта в крупную IT-организацию или перспективный стартап. Основную часть книги составляют ответы на технические вопросы и задания, которые обычно получают соискатели на собеседовании в таких компаниях, как Google, Microsoft, Apple, Amazon и других. Рассмотрены типичные ошибки, которые допускают кандидаты, а также эффективные методики подготовки к собеседованию.

Оглавление
  • 1. Введение
  • 2. Обязанности продукт-менеджера
  • 3. Компании
  • 4. Приобретение нужного опыта
  • 5. Развитие карьеры

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию (Джеки Баваро, 2013) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

5. Развитие карьеры

Поздравляем! Вы получили работу своей мечты: теперь вы – продукт-менеджер, который с энтузиазмом разрабатывает продукт в любимой команде. Что дальше?

Советы и рекомендации по развитию карьеры

Упорная работа способствует успеху, но ее недостаточно. Повышение не всегда получает тот, кто проводит на работе больше времени, чем другие.

Не менее и даже более важно то, как и над чем вы работаете. Приведенные здесь советы помогут вам добиться большего успеха в развитии вашей карьеры.

Главный критерий успеха продукт-менеджера – созданные им продукты. Вы получите большее признание за успех ваших продуктов на рынке, чем за созданные вами прототипы, написанные спецификации или выявленные ошибки. Если клиентам нравится ваш продукт и спрос на него стремительно растет, значит, вы в отличной форме. В конце концов, люди не узнают о тех больших и малых делах, которые вы сделали, чтобы довести разработку продукта до конца. Они запомнят вас лишь как лидера команды, выпустившей успешный продукт.

Жизненный цикл продукта, от планирования и реализации до выпуска и поддержки, определяет «основной ритм» продукт-менеджера. Каждый этап жизненного цикла требует разных навыков управления продуктами, поэтому, если вы хотите обучаться и совершенствоваться, вам необходимо несколько раз пройти жизненный цикл продукта от начала до конца. Продолжительность жизненного цикла продукта зависит от команды. В начале карьеры вы быстрее приобретете опыт в команде с коротким жизненным циклом.

Когда вы включаетесь в новую команду и ваши коллеги кажутся вам очень компетентными, у вас может возникнуть соблазн переадресовывать им все вопросы, поскольку они больше знают. Однако если вы поступаете подобным образом, то не вносите ценного вклада в работу команды.

Уделяйте время приобретению экспертных знаний в своем деле и о клиентах. Подумайте, какие исследования вы можете провести, чтобы хорошо изучить территорию, на которой находитесь. Возможно, стоит посетить клиентов компании или проанализировать конкурентов. Вы можете самостоятельно изучить имеющиеся данные и показатели или поговорить со специалистами по продажам. Общайтесь с как можно более широким кругом участников проекта и перенимайте профессиональный опыт у своей команды.

Выполнив «домашнее задание», вы почувствуете, что понимаете дело, которым занимаетесь, и сможете уверенно принимать решения.

«Управление всецело основывается на опыте, но есть один парадокс, – говорит Крикс Финн (Chrix Finne), старший продукт-менеджер компании Optimizely (а в прошлом – Google). – Вы управляете темпом приобретения опыта».

Если раньше вы в основном работали над совершенствованием зрелых продуктов, то постарайтесь войти в команду, создающую новый, еще никогда не выпускавшийся продукт. Если вы всегда работали с продуктами, ориентированными на потребителей, то попробуйте заняться продуктом, предназначенным для компаний. Проанализируйте свои навыки, определите, какие новые навыки вам требуются, и найдите место, где их можно приобрести.

На разных этапах карьеры вам придется учиться разным вещам. Оптимизируйте процесс обучения, выбрав компанию, способную оказать вам поддержку.

Впервые вступив в должность продукт-менеджера, вы должны получить базовые знания в управлении продуктами. Вам следует выбрать компанию, в которой работает несколько высококлассных продукт-менеджеров, чтобы перенять у них опыт.

Работа в тесном контакте с продукт-менеджерами – отличный способ освоить профессию. После того как вы некоторое время поработаете продукт-менеджером, желательно расширить свою зону ответственности и научиться действовать более независимо, поэтому есть смысл выбрать небольшую компанию.

В развивающейся компании всегда появляются новые возможности, и вы можете быстро занять в ней высокое положение. Это означает, что даже если вас взяли не в ту команду или не на ту должность, на которую вы хотели попасть, у вас есть хороший шанс в скором будущем получить новое назначение.

«Если вы работаете в растущей компании и создаете продукт, который вас вдохновляет, то это всегда расширяет ваши возможности», – говорит Сара, продукт-менеджер Twitter, которая раньше работала над внутренним инструментарием, а затем перешла в команду, отвечающую за продукты для конечных пользователей.

Многие успешные продукт-менеджеры приписывают свой успех выдающимся руководителям, которые дали им возможность проявить себя. Выбирая команду, не смотрите исключительно на продукт, учитывайте и то, кто будет вами руководить.

Часто вы можете выяснить у других продукт-менеджеров компании, кто является хорошим руководителем, а каких руководителей следует избегать. Попав к хорошему руководителю, докажите ему свою надежность и компетентность, а затем расскажите ему о своих карьерных устремлениях и смело берите на себя амбициозные задачи, которые он ставит перед вами.

Задачи сыплются на продукт-менеджера отовсюду, и вам необходимо понимать, какие из них можно проигнорировать. Вы должны быть отзывчивым по отношению к команде и никогда не стопорить ее работу, поэтому обязательно расставляйте приоритеты в использовании своего времени.

Если у вас не получается свести к нулю число писем в папке «Входящие», то попробуйте освоить какую-либо систему управления временем, например Getting Things Done (Как привести дела в порядок). Иногда небольшие изменения в повседневном распорядке способны кардинально повлиять на вашу организованность. По мере повышения вашей эффективности вы почувствуете себя так, как будто количество часов в сутках прибавилось.

Карьерный рост продукт-менеджера, как правило, предполагает расширение сферы его ответственности. Вы можете начать с реализации некой функциональной возможности, затем получить более широкие полномочия, и наконец, взять на себя ответственность за весь продукт или даже комплект продуктов. Чтобы двигаться в этом направлении, вы должны понять, как общая картина складывается из отдельных фрагментов. Сначала ответьте на вопрос: «Какое место порученная мне функциональность занимает в продукте?», а затем на вопрос: «Какое место этот продукт занимает в комплекте продуктов?» Подумайте, какие контакты помогут вам понять общую картину.

Многие команды относятся к новым продукт-менеджерам с некоторым недоверием. Они опасаются, что вы создадите им излишние хлопоты или иными способами будете мешать их работе. Бо?льшая часть действий продукт-менеджера проходит «за кулисами», поэтому ваши коллеги могут не видеть, как много вы работаете. Развейте опасения команды, оказав ей помощь после того, как вступите в должность продукт-менеджера.

Найдите рутинную работу, от которой можно освободить кого-либо из коллег, или проведите исследование, которое участники команды очень хотели бы выполнить, но вынуждены откладывать «на потом». Это простой способ начать плодотворное сотрудничество с новой командой и завоевать ее расположение, которое поможет вам в будущем.

Многие компании ставят непривлекательные задачи перед новыми сотрудниками, поскольку это наименее рискованный способ проверить их в деле. Отлично справившись с такой задачей, вы докажете, что вам можно доверить более важную работу. Затем определите направления работ, которые считаете важными, и предложите свое участие в них. Отличайте внешне неприметные команды от команд, деятельность которых действительно не имеет большого значения. Команды, занимающиеся инфраструктурой, – не самое приятное место для продукт-менеджера, однако они играют в компании важнейшую роль. Положительные изменения, которые вы вносите в инфраструктуру, существенно возрастают в масштабе компании, поэтому должность продукт-менеджера в инфраструктурной сфере является отличным плацдармом для карьерного роста.

На определенном этапе вашей карьеры для дальнейшего ее роста необходимо, чтобы ваша роль была заметна в масштабе компании. Иногда для этого достаточно просто запускать крупные, важные для компании проекты, но существуют и другие способы создать себе имя.

Успешно возглавляя работу над крупными корпоративными проектами, такими как модификация пользовательских интерфейсов или постановка стратегических целей, вы приобретаете репутацию квалифицированного продукт-менеджера в глазах сотрудников компании. Аналогичным образом вы можете проводить корпоративное обучение или делать доклады на общих собраниях. Когда комиссия решает вопрос о вашем повышении, ее участники должны знать ваше имя и ценить проделанную вами работу.

Ценность межкомандной работы состоит еще и в том, что вы выстраиваете взаимоотношения с самыми разными сотрудниками компании. Иногда совместная работа команд бывает трудной, но ее значительно проще вести, если вы находитесь в хороших отношениях с продукт-менеджером другой команды.

Чтобы достичь заметных успехов в роли продукт-менеджера, конкретизируйте критерии успеха вашей команды. В зависимости от проекта успехом может считаться рост числа пользователей, прибыли или лояльности клиентов. Цели некоторых проектов могут быть более специфичными и связанными с конкретными функциональными возможностями продукта.

Задумайтесь над целями, к которым вы стремитесь, поделитесь ими с командой и измеряйте успех в их достижении. Тогда вы точно поймете, когда будет достигнут результат, и сможете извлечь опыт из своих ошибок в случае неудачи. Четкое понимание целей позволяет эффективнее расставлять работы по приоритетам, отделяя важные задачи от не важных.

Иногда крупные компании теряют контроль над всеми текущими проектами, и вас могут назначить единственным продукт-менеджером в команду, которая фактически не вносит существенного вклада в работу компании.

В идеале вам следует направить усилия команды на более важную деятельность. Если это невозможно, то предложите руководителю расформировать команду (при этом проведите анализ и будьте готовы обосновать такое решение) или перевести вас в другую команду. Вам будет сложно добиться карьерного роста, если вы выпустите неуспешный продукт.

В начале карьеры продукт-менеджера у вас может возникнуть соблазн считать, что предложения, спецификации и анализы являются результатами вашей работы и, написав соответствующий документ, вы справились со своими обязанностями. Эти документы являются не вашей работой, а инструментами для достижения требуемых результатов. Проверяйте, чтобы ваши инженеры следовали спецификациям при реализации функциональных возможностей, переписывайте спецификации или ищите другие способы воплотить свои идеи в жизнь. Если вы разработали предложение, то убедили ли вы свою команду следовать ему? Если нет, то найдите другой способ донести свой замысел до коллег.

В большинстве крупных компаний существует формальная карьерная лестница с описанными обязательными навыками для каждой ее ступеньки. Такие лестницы вызывают разочарование сотрудников, поскольку они очень формальны и жестки, а продукт-менеджеры удовлетворяют всем требованиям своего текущего уровня и без повышения в должности.

Сделайте две вещи. Во-первых, удовлетворите все требования следующего уровня до того, как получите повышение. Во-вторых, заслужите репутацию человека, который постоянно работает так, как того требует следующий уровень. Но помните, что даже если вам однажды удастся соблюсти нужные требования, этого мало, чтобы заставить команду поверить, что вы сможете повторить результат.

Продукт-менеджеры обладают самыми разными навыками. Некоторые хорошо разрабатывают стратегии для своих команд, другие отлично анализируют данные или разрабатывают дизайн продуктов. Найдите людей с требуемыми навыками и вступите в контакт с ними.

При поиске наставника руководствуйтесь четкой целью. Возможно, вы разрабатываете бизнес-план для своей идеи и вам нужен человек, способный помочь вам составить убедительное предложение. Возможно, вам требуется продемонстрировать прототип продукта эксперту по эргономике. Целенаправленность позволит вам выстроить отношения, максимально полезные обеим сторонам.

«Авторитет – главный актив продукт-менеджера», – говорит Дэниел, перешедший на позицию продукт-менеджера в Google с должности инженера. Продукт-менеджер должен пользоваться уважением всех коллег, с которыми он сотрудничает, – как продукт-менеджеров, так и других специалистов. Особенно важно создать хорошую репутацию у руководителей других команд, чтобы они положительно относились к сотрудничеству своих подчиненных с вами.

Авторитет проще всего завоевать результатами. Ваши коллеги заинтересованы в успехе проекта, поэтому вначале они будут подвергать критике ваше мнение, задавать много вопросов и предлагать альтернативные способы решения задач. Однако со временем они убедятся в вашем благоразумии и исполнительности и будут больше доверять вам.

Другой способ заработать авторитет – обращать внимание на то, как люди воспринимают вас, и вести себя так, чтобы они воспринимали вас так, как вам нужно. Вы должны сформировать репутацию находчивого, умелого, компетентного, надежного и здравомыслящего человека. От людей трудно напрямую получить оценку вашей репутации, поэтому пообщайтесь на эту тему со своим руководителем.

Интервью с Фернандо Делгадо, старшим директором по управлению продуктами компании Yahoo

– Как вам удалось сделать столь впечатляющий рывок с должности продукт-менеджера в Google до позиции старшего директора в Yahoo?

Я решил перейти в Yahoo вскоре после того, как Марисса возглавила компанию. Я действовал наудачу. Я думаю, что мой приход в компанию одним из первых, когда это было рискованно, дал мне возможность самостоятельно определить желаемую роль и ресурсы для того, чтобы действовать.

Работая в крупной компании, очень трудно совершить карьерный рывок. В больших компаниях существуют четкие принципы служебного роста. Есть люди, которых продвигают быстро, но им все равно приходится делать шаг за шагом. Если бы компании действовали иначе, то разочаровали бы многих своих сотрудников.

Для меня вполне очевидно, что карьерный рывок в крупном бизнесе можно совершить, лишь перейдя из одной компании в другую. Взяв на себя большой риск, вы получаете большую награду. Вы можете наняться в стартап или воспользоваться уникальной возможностью, как это сделал я, когда крупная компания сменила директора и решила пересмотреть свою стратегию.

Возможно, мои слова приведут вас к мысли о том, что для крупных повышений необходимо переходить из компании в компанию каждый год или два, но я не советую так поступать. Вам следует стремиться стать экспертом в определенных областях и искать возможности для этого. Если в компания видят, что вы нигде не работали дольше полутора лет, то там предположат, что у них вы тоже не задержитесь надолго, и не захотят в вас вкладываться. Перед тем как сделать рывок, поработайте в компании несколько лет.

– Какие моменты были прорывными в вашей карьере?

Момент, когда меня пригласили работать над Google Maps в Цюрих, стал для меня прорывным. Первый год я занимал в Google должность младшего продукт-менеджера и работал над качеством веб-поиска. Когда я начал заниматься Google Maps, одной из моих первых сфер ответственности стало качество поиска на картах.

Некоторые идеи и концепции были эффективны в веб-поиске, но мало использовались в Google Maps. Это дало мне возможность применить в Google Maps наработки, в эффективности которых мы были уверены.

Я работал над Google Search – наиболее успешным продуктом в своей области, и перенес полученный опыт на другой продукт. Поскольку я непосредственно перенимал навыки работы у великолепной команды, я смог внести ценный вклад в развитие другого продукта. Я дисциплинировал команду, делая упор на методах, которые были успешно применены к новому продукту. Разумеется, некоторые вещи были сделаны иначе, но главные идеи остались неизменными и отлично сработали.

Еще одним фактором успеха был мой переезд в Цюрих. Многие сотрудники местного офиса не изучали принципов работы веб-поиска. Я предложил новую точку зрения на продукт, с которой большинству людей не приходилось сталкиваться ранее. Так я завоевал авторитет среди инженеров.

В какой-то момент вы становитесь опытным. Вы знаете общую картину и видите закономерности, что позволяет вам лучше и лучше делать свое дело. Вы преодолеваете препятствия в карьере. В Цюрихе я осознал, что хотя роли продукт-менеджера могут отличаться между собой, привнесение опыта, полученного в других местах, является ценным, особенно если вам посчастливилось работать с передовой командой.

Вот еще один пример, подтверждающий это: Facebook и Twitter преуспели в формировании культуры роста. Эта культура стала оказывать влияние на развитие стартапов. Продукт-менеджеры, занимавшиеся развитием продуктов, обладают подходящими навыками. Хотя между ростом с нуля до 5 миллионов пользователей и ростом с 10 до 50 миллионов пользователей есть различия, для достижения этих целей можно использовать много общих методов.

– Какой совет вы дадите продукт-менеджерам, желающим развить свою карьеру?

Важно понимать, что в работе продукт-менеджера часто наступает переломный момент, после которого принимать решения и работать с командой становится значительно проще. Процессы идут более естественно. Инженеры относятся к вам с меньшим цинизмом и скептицизмом, что делает ваше окружение более дружественным.

В начале работы важно поставить себе цель дойти до этой переломной точки. Это может быть как легко, так и трудно в зависимости от обстоятельств. В настоящее время я руковожу разработкой мобильных приложений Yahoo для iPhone и Android. Изначально в команде были только я и дизайнер, но впоследствии команда значительно расширилась. Формирование собственной команды стало для меня переломным моментом и значительно упростило работу.

Я работал над проектами, в которых достижение переломной точки казалось мне невозможным, тогда я принимал решение перейти в другой проект. В команде, занимавшейся рынком для Android, было много проблем, требовавших сильного и уверенного лидерства, а единого руководителя не было. Из-за такой структуры команда принимала неверные компромиссные решения. Отдельные инженеры видели, как это происходит, и мне как продукт-менеджеру было сложно преодолеть переломную точку.

Ларри, директор компании, попытался ввести в команды единых руководителей, но в моей команде такая фигура не была четко определена. Многие технические руководители имели твердые позиции относительно продуктов, что было хорошо, но и моя позиция также была твердой. Во время работы в команде возникали противоречия, которые было сложно разрешить без конфликта.

Операционная система Android имела большой успех, и тяжелая работа была для людей обычным делом. У меня появилось ощущение, что из-за структуры команды не все ее участники получали вознаграждение за свою работу. В это время родилась моя первая дочь. Я проводил много времени на работе в неспокойной обстановке, не получая за это компенсацию.

Я понял, что мне не удастся переломить ситуацию, поскольку другие люди работали в команде дольше, чем я. В критический момент они поступали так, как считали нужным. Я возвращался домой с работы разочарованным. Когда я начал заниматься Android, у нас было 50 миллионов пользователей, и их число выросло до 350 миллионов, пока я был в команде. Этим можно было гордиться – я работал над отличным, успешным, стремительно развивающимся продуктом. Тем не менее я жертвовал балансом между работой и личной жизнью без внятных перспектив и решил сменить команду.

Я стал более осознанно определять точку перелома и способ ее преодоления. Одни факторы находятся под вашим контролем, другие – нет. Найдите место, в котором вы сможете пробыть достаточно долго, чтобы оказаться среди «ветеранов» команды. Подумайте, сколько времени вы хотите посвятить продукту. Вы не можете ускорить ход времени, но можете выбрать место, где с наибольшей вероятностью займете высокое положение в команде.

Став новым участником команды, как можно больше наблюдайте. Не торопитесь вмешиваться в работу и что-то менять. Вы изучите продукт и у вас появятся представления о том, что необходимо изменить, однако, как правило, в команде уже существуют культура принятия решений и причины, по которым некоторые задачи в прошлом не считались важными. Не нажимайте на курок раньше времени.

Улавливайте контекст происходящего. Проявляйте любопытство. Вместо того чтобы раздавать приказы и пытаться принимать решения, постарайтесь задавать вопросы. Почему это дело обстоит именно так? Попытайтесь понять обстановку и историю событий, а не стать для команды диктатором.

Еще один способ быстро преодолеть точку перелома – продемонстрировать свою ценность людям. Действуйте так, чтобы ваше присутствие способствовало решению задач, которые не решаются без вас. Часто у команды есть административная или скучная работа, которую никто не делает; люди соглашаются с тем, что ее можно и нужно выполнить, но она не является приоритетной.

Предположим, вы работаете над новостным продуктом и вам нужно отображать логотипы источников новостей. В текущий момент логотип выбирается вручную. Найдите более удобный способ решения этой задачи: путем извлечения данных, с помощью службы Amazon Mechanical Turk. Избавьте людей от хлопот, связанных с административными или скучными делами, но ради того, чтобы это пошло на пользу вашему продукту.

Еще один совет более опытным продукт-менеджерам: создайте общую схему и принципы принятия решений и как можно больше рассказывайте о них. Иногда эти схемы неочевидны окружающим вас людям.

Объясняйте людям причины ваших решений, чтобы они видели вашу последовательность при их принятии. Больше всего инженеры ненавидят субъективные и часто меняющиеся решения. Если вы создадите схему и принципы принятия решений, то люди смогут убедиться в вашей последовательности.

Например, Адам Кахан (Adam Cahan), старший вице-президент организации, занимающейся технологиями для мобильных устройств, обладает отличным чувством анимации и переходов в мобильных приложениях. Когда ему приносят новую версию приложения, он может заметить, что один из переходов непоследователен. Хотя он не имеет жесткого мнения о том, как следует делать переходы в приложениях, он настаивает, чтобы разработчик придерживался выбранной им метафоры или общей ментальной модели приложения.

Если вы пользуетесь переходами, которые создают ощущение глубины и движутся вглубь – отлично, но никогда не нарушайте этот принцип при открытии панели настройки. Пользуйтесь метафорой вашего приложения везде.

Когда вы приходите к нему с прекрасной анимацией и он просит вас отказаться от нее, в первый момент вы внутренне сопротивляетесь этому, но поскольку он четко объяснил вам свои принципы, вы понимаете, что его отказ имеет вескую причину.

Вот еще один пример. Я стараюсь сделать так, чтобы, открыв мобильное приложение, вы сразу и максимально беспрепятственно получали доступ к нужным вам функциональным возможностям. Если мы добавляем некую функциональную возможность, которая не будет широко использоваться, то мы не создаем приветственных экранов и инструкций. Моя позиция однозначна: никогда не выводить таковую на первый план. Можно научить людей ею пользоваться, но не стоит делать из нее помеху.

Со временем мы поняли, что, следуя этому принципу, пользователи находят альтернативные методы решения своих задач. Для опытных пользователей предусмотрены способы ускорения действий, но советы и всплывающие подсказки о них появляются только тогда, когда мы уверены, что вы заинтересованы в соответствующей функциональной возможности. Мы ждем, пока вы достаточное число раз запустите ее стандартным образом, прежде чем показать вам совет, как упростить к ней доступ.

Интервью с Эшли Кэрролл, старшим директором по управлению продуктами компании DocuSign

– Расскажите немного о своей карьере.

Я начала работать в JPMorgan на последнем курсе, поскольку в то время это был единственный путь для специалиста с дипломом экономиста. Я трудилась в офисе в Сан-Франциско вместе с технической, медийной и телекоммуникационной группами. Это было здорово, поскольку я узнала обо всех передовых компаниях в сфере Интернета и программного обеспечения.

После первичного размещения акций Shutterfly, которым занималась компания JPMorgan, я перешла в Shutterfly на должность бизнес-аналитика. Это было отличное начало карьеры в производящей компании, поскольку я вела отчетность и анализ многих ее функциональных областей и наблюдала за ее деятельностью. Мне было очень интересно наблюдать, как новые функциональные возможности и изменения в пользовательском интерфейсе влияли на показатели вовлеченности пользователей и в конечном счете на прибыль компании. Я также поняла, что получаю удовольствие от работы с инженерами и дизайнерами; я хотела принимать большее участие в создании вещей, нравящихся пользователям. Пару лет спустя я уволилась, чтобы получить степень MBA, поскольку чувствовала, что это эффективный способ переквалифицироваться из аналитика в продукт-менеджера.

Перед поступлением в бизнес-школу и во время учебы в ней я прошла две стажировки – в компаниях oDesk и Amazon Web Services. Это была отличная возможность получить представление о компаниях разных масштаба, культуры и сферы деятельности. После окончания учебы я стала участником продуктовой команды SurveyMonkey. Сначала я играла роль индивидуального специалиста и занималась программами развития – реализовывала новые планы и корректировала процесс привлечения новых пользователей. В конечном счете я стала управлять командой, занимавшейся платформенными технологиями и отвечавшей за такие аспекты, как идентификация, биллинг и инструменты для корпоративных клиентов.

Спустя несколько лет я ушла из SurveyMonkey и стала руководителем продукт-менеджеров в компании Optimizely, где «с нуля» сформировала начальный состав команды продукт-менеджеров. Оказалось, что эта роль не вполне соответствовала моим ожиданиям, и примерно через полгода я уволилась. Я решила заняться консультационной работой, чтобы познакомиться с командой (и руководителем) перед тем, как войти в ее состав. Через два месяца общения с DocuSign по два дня в неделю они «завербовали» меня. Я устроилась к ним на постоянную работу и отвечаю за вопросы роста. Это очень увлекательно для меня, учитывая сферу деятельности компании и популярность продукта.

– Какие моменты были прорывными в вашей карьере?

Когда я работала бизнес-аналитиком в Shutterfly, из компании ушел продукт-менеджер. Поскольку я уже была знакома с показателями линейки продуктов, за которую он отвечал, я воспользовалась возможностью взять на себя его обязанности и приобрела некоторый опыт в управлении продуктами. Работа над продуктами Shutterfly сыграла очень важную роль. После бизнес-школы я имела возможность ссылаться на этот опыт и приводить конкретные примеры выпущенных продуктов и сложных решений в сфере разработки пользовательских интерфейсов.

Мне сложно выразить словами благодарность SurveyMonkey. Я очень счастлива, что у меня была возможность работать в этой компании. Ее руководители прекрасно выращивают таланты, дают людям свободу и поддержку. Я получала новый проект или обязанность, не зная, как с этим справиться, но затем разбиралась с помощью руководителя и коллег по команде и получала дополнительные обязанности раньше, чем мне становилось скучно.

Моя сегодняшняя роль во многом является результатом того, что я оказывалась в нужное время в нужном месте. Я познакомилась с DocuSign как раз в тот момент, когда там формировали команду продукт-менеджеров. В компании были сильны позиции экспертов по корпоративному ПО, однако ей требовались продукт-менеджеры с опытом в потребительском ПО и пользовательских интерфейсах. В результате моя роль идеально сочетает в себе вещи, которыми я занималась в прошлом и которые делаю с легкостью, и амбициозные задачи, служащие для меня стимулом.

– Что вы посоветуете продукт-менеджерам, желающим развить свою карьеру?

Устройтесь в компанию, которая находится в фазе сверхбыстрого роста (или, еще лучше, вот-вот вступит в нее). Бизнес будет расширяться быстрее, чем команда, поэтому у вас появятся богатые возможности расширить сферу своей ответственности. Отличным вариантом являются венчурные компании: они хотят найти таланты (вас!) так же, как вы хотите найти работу, поэтому у вас может получиться отличный симбиоз с ними.

Уделяйте главное внимание тем, с кем вы работаете. Эти люди – ваш лучший ресурс для самосовершенствования. Поскольку в технической работе случаются стрессы, важно, чтобы окружающие вас были доброжелательными. Лучше всего работать с людьми, с которыми вы работали раньше. Конечно, это сложно сделать в начале карьеры, но если вы проявите достаточное упорство, то возможно, найдете подходящих людей через два-три «рукопожатия». Вы также можете организовать себе «пробный период», работая консультантом.

Важно, чтобы вы доверяли и верили как в своего непосредственного руководителя, так и в высшее руководство компании. В начале карьеры соблазнительно занимать высокие должности в стартапах, однако я благодарна за то время, которое отдала работе под руководством опытных руководителей. Сейчас я предпочту работать с тем, у кого могу учиться и получать ответы на свои вопросы, чем играть главенствующую роль.

Как ни банально это звучит, мир тесен. Развитые компании официально и неофициально проверяют данные, предоставленные соискателями, поэтому важно быть тем, кем вы кажетесь. Это означает не только то, что вы должны много работать и умно действовать, но и быть честным, скромным и внимательным по отношению к своей команде. Наличие этих качеств вызывает у меня желание сотрудничать с человеком.

Интервью с Брендоном Бреем, старшим руководителем групповых программ компании Microsoft

– Расскажите немного о своей карьере.

Я всегда занимался управлением программами. Я начал работу над Microsoft Office в качестве практиканта и два лета занимался Outlook. После колледжа я пришел в Microsoft работать над Visual Studio в команду, где был создан язык C# и велась работа над C++.

Я начал заниматься постпроцессорным компилятором C++, поэтому моя работа была очень технической. Многие люди ассоциируют управление программами с внешними интерфейсами, но я сотрудничал с AMD, Intel и производителями интегральных схем. Это было очень здорово.

Поработав так некоторое время, я занялся другими аспектами компилятора C++. Я спроектировал язык для общей языковой инфраструктуры (Common Language Infrastructure, CLI). Я ездил по миру и взаимодействовал с ECMA, ISO и компаниями, занимавшимися развитием языка.

После этого я решил расширить свой опыт. Я стал одновременно играть роли продукт-менеджера и руководителя. В качестве продукт-менеджера я занимался разработкой Visual Studio 2008. Хотя я все еще был руководителем программ, моя деятельность была сосредоточена на управлении выпуском продукта. Обычно руководители программ мало занимаются управлением проектами и значительную часть времени тратят на дизайн продукта. Релиз-менеджеры уделяют внимание завершению проекта и другим задачам управления проектами, обеспечивающим успешный выпуск продукта.

После этого я на год перебрался в Китай и создал команду продукт-менеджеров в Шанхае. Тогда я понял, что большинство людей учатся управлению продуктами, наблюдая за другими продукт-менеджерами. В Шанхае было мало других продукт-менеджеров, поэтому мне пришлось придумать другой способ обучения для своих коллег.

Затем я вернулся в США и получил должность руководителя групповых программ по. NET Framework. Руководитель групповых программ является менеджером второго уровня. Я принимал участие в выпуске Windows 8, а затем перешел в команду, работавшую над C# и Visual Basic. У них был новый компилятор, но его разработка выбилась из графика, поэтому я занялся решением проблемы с его выпуском.

Совсем недавно я приступил к новому еще неоконченному проекту по разработке оборудования. Для разнообразия я решил вернуться к роли независимого исполнителя и моя миссия в этом проекте – создать первоклассную платформу разработки.

– Какие моменты были прорывными в вашей карьере?

Действительно ярким моментом в моей карьере было написание языковой спецификации, которая в конечном счете стала стандартом для C++ и CLI. Я работал над ней вместе с сотрудниками других компаний.

Во время этой работы я понял, что властью обладает тот, кто пишет стандарты. Специалисты, например тестеры и разработчики, считают, что все решения принимаются продукт-менеджерами. Затем, когда они переключаются на другой проект, они не понимают, как принимать решения, и это объясняется тем, что историю пишет тот, кто определяет правила. То, что и как вы пишете, – «власть пера», определяет историю.

Мне удалось усилить свое влияние на ход работ. Кроме того, когда вы пишете, вы думаете. Тщательно обдумывая детали того, что вы пишете, вы в конечном счете задумываетесь о патологических ситуациях.

Еще один аспект, о котором я хочу рассказать, – это влияние, которое вы можете оказывать уже на ранних стадиях своей карьеры. Одной из моих первых разработок для компилятора C++ стала реализация ключа /GS (проверка безопасности буфера). Эта функциональная возможность стала реакцией на атаки, основанные на переполнении буфера. Моя команда создала средство противодействия переполнению буфера, но его эффект был неполным. Я подумал, что нужно сделать для того, чтобы эта наработка стала действительно полезной.

Затем я пообщался со всеми командами в Microsoft и убедил их воспользоваться новым компилятором и заново скомпилировать код с этим ключом. Для этого потребовалось много усилий, но наши продукты стали значительно безопаснее.

Еще один важный прорыв произошел во время моей работы руководителем в последние несколько лет. Мне было интересно влиять на мышление продукт-менеджеров и создавать культуру в их команде. Работая со специализированными техническими коллективами, легко забыть о том, что существуют различные типы потребителей продуктов – разработчики, конечные пользователи, IT-персонал и т. д. Нам нужно было учитывать, что наши клиенты – не электроны, а люди. Я научил свою команду задумываться о том, как люди будут воспринимать то, что мы делаем.

Конец ознакомительного фрагмента.

Оглавление
  • 1. Введение
  • 2. Обязанности продукт-менеджера
  • 3. Компании
  • 4. Приобретение нужного опыта
  • 5. Развитие карьеры

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию (Джеки Баваро, 2013) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Карта слов и выражений русского языка

Онлайн-тезаурус с возможностью поиска ассоциаций, синонимов, контекстных связей и примеров предложений к словам и выражениям русского языка.

Справочная информация по склонению имён существительных и прилагательных, спряжению глаголов, а также морфемному строению слов.

Сайт оснащён мощной системой поиска с поддержкой русской морфологии.

Источник:

kartaslov.ru

Джеки Баваро Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию в городе Ижевск

В данном интернет каталоге вы всегда сможете найти Джеки Баваро Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию по доступной стоимости, сравнить цены, а также посмотреть иные предложения в категории Компьютеры и интернет. Ознакомиться с параметрами, ценами и обзорами товара. Доставка выполняется в любой населённый пункт России, например: Ижевск, Новосибирск, Кемерово.